船橋屋社長のパワハラ「みんなあの人が嫌で辞めた」渡辺雅司炎上後雲隠れ

特定されないように、昔の話しますね。でも今も変わらないので。

何年か前にIsoを導入しようとした時に、その当時はみんな職人なんで、PCが誰も使えなくて、毎週会議で何時間も恫喝して、死ねだのクソだの、えらい言われようで。そのIsoの会議が嫌で何人も辞めて行きました。自分は大事な会議なのに、会議が入っていた事を忘れてリスケして、笑って済ませるくせに、会議に出席しなかった女性には恫喝、パワハラして追い込んで、その女性は辞めてしまいました。

事業承継における組織作りの難しさ。20年以上かけて導き出した社員がイキイキと働ける組織とは

200年以上の暖簾に甘んじない
社員も自分も幸せな組織改革

渡辺：まずは、これまで職人の感覚で作っていたくず餅の生地濃度などをすべて数値化し、社内のありとあらゆるものを見える化しました。ちょうどISO9001（国際的な品質マネジメントシステム規格）が世に出始めた頃だったので、職人たちを集め「職人の仕事を国際基準にしないか」と提案したところ、「そんなことできるんですか？面白そうですね」と乗ってくれまして。それが1993年頃で、まだWindows 95が出る前ですから、「勉強なんてしたことがない」という職人たちに作業プロセスをノートにまとめてもらうところから始めました。

ようやく2年後にISO9001を取得できたのですが、ISOを取得すると外部審査が入ってきます。そこで、「品質管理で求められているから」とISOにかこつけて品質の改良を行っていく段階になり、「もう耐えられない」と社員の約半数が退職してしまったんです。

大久保：約半数も退職されたのですか。

渡辺：はい。会社としての仕組み作りを行い、メインバンクも変え、祖父の代から50年、100年付き合っていたものの卸値が高いような取引業者を片っ端から切っていったところ、利益は上がったのですが、父の代からの社員の多くは辞めていきました。そして、ふと社内を見渡すと、皆元気がなく、やらされてる感が漂っていたんです。「俺たちの仕事は、こんな数値に追われるような仕事じゃない。仕事が楽しくない」と皆口を揃えて言っていて。当時、私は専務でしたから「専務は、俺たちを目の敵にする」と言われました。たしかに当時の私は「自分の代で暖簾を潰すわけにはいかない！」と、自分と考えが合わない社員を暖簾を脅かす存在だと思い込み、目の敵にしていたんです。

大久保：その結果、退社が続いたのですね。

渡辺：はい。息子のせいで自分の腹心たちが辞めていくので、父からも「お前に人徳がないから辞めていくんだ」と言われ、でも私は「改革する時には人を変えないとだめなんだ」とバトルが勃発したんです。そうして、業績は上がっていくものの、退職者が続出し、社員や父親とのバトルの日々に心身ともに疲れ切っていたある日、コンサルタントが来社しました。

−一人ひとりに向き合う。簡単なことではないと思いますが、具体的にはどのような場があるんでしょうか。

例えばある研修ではセラピストを講師に迎えて、一人ひとりに自分の生い立ちやルーツを掘り下げてもらいます。これは15人ずつくらいの少人数で、半年間くらいかけてやっています。その上で、自分自身にとっての働く意味を考えてもらう。それから毎年4月に各部署、各店舗が一年間のビジョンを社長や幹部の前で発表するという「ビジョン発表会」を行っています。発表して終わりにするのではなく、10月に進捗報告会をやって、ビジョンに基づいて行動している社員に報償を与えています。さらに、社員が配属や職位に関係なく、経営の改善計画に参画できる社内プロジェクトが何本も動いています。いずれも根底にあるのは、社員が仕事の本質について自己探求できる機会を作るということです。人事考課や評価体系も、全てこれらの行動に紐づいた制度に改めました。

この件のヤフー記事いくつかあるけど、どの記事も※欄が

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になってる この火消し具合を考えると、もしかしたら※読ませないために、あえてやばめの※大量に書かせたってこともありそうｗ